Rachat et adossement · ce que nous regardons vraiment

Un dirigeant qui envisage de céder ou d’adosser sa société prépare presque toujours la même chose : un bilan, un compte de résultat, une projection. C’est nécessaire. Ce n’est pas ce qui décide.

Premier · la personne

Dans une reprise, on n’achète pas seulement une entité juridique : on hérite d’une équipe, d’une réputation et d’habitudes de travail. Un dirigeant qui reste six mois pour transmettre change complètement la valeur de l’opération.

Ce que nous écoutons : comment il parle de ses clients, comment il parle de ses salariés, et comment il raconte ses mauvaises années. Les trois réponses en disent plus qu’un bilan.

Deuxième · la tenue

La tenue administrative et comptable est le meilleur indicateur avancé qui existe. Une société dont les comptes sont déposés dans les délais, dont les contrats sont écrits et dont les dossiers du personnel sont complets a presque toujours une exploitation saine.

L’inverse est vrai aussi, et c’est ce qui fait échouer le plus d’opérations : ce n’est pas un chiffre décevant qui bloque, c’est ce qu’on découvre en cherchant les pièces.

• › des contrats clients verbaux ou jamais renouvelés
• › des comptes courants d’associés jamais régularisés
• › des salariés dont la classification ne correspond pas au poste réel
• › des litiges connus de tous et provisionnés nulle part

Troisième · les chiffres

Ils arrivent ensuite, et ils servent surtout à vérifier ce que les deux premiers points ont déjà indiqué. Une société bien tenue et bien dirigée présente rarement des surprises · une société mal tenue en présente toujours.

Ce n’est presque jamais un chiffre qui fait échouer une reprise. C’est ce qu’on trouve en cherchant les pièces.

Ce que nous proposons, et ce que nous ne proposons pas

Nous entrons au capital, nous rachetons, nous adossons · avec des opérateurs qui restent. Nous ne faisons pas de reprise pour revente rapide, et nous ne rachetons pas pour fermer.