Grandir sans se diluer

La peur qui bloque la plupart des opérations n’est pas financière. Elle tient en une phrase : « je ne veux pas que ça devienne autre chose ».

Cette peur est fondée. Il existe assez d’exemples de sociétés absorbées, renommées, vidées de leur équipe et refermées trois ans plus tard pour qu’un dirigeant soit prudent.

Distinguer ce qui se négocie de ce qui se protège

L’erreur est de tout mettre sur le même plan. Un dirigeant qui défend avec la même énergie son pourcentage de capital, le nom de son enseigne et la place de son bras droit ne défend rien correctement.

• › ce qui se protège · le nom, l’équipe en place, la promesse faite aux clients, la façon de travailler
• › ce qui se négocie · la répartition du capital, la gouvernance, le calendrier, les objectifs
• › ce qui se lâche presque toujours sans regret · les fonctions support, les outils, les process administratifs

Un accord tient quand la première colonne est écrite noir sur blanc avant de discuter de la deuxième. Il échoue quand on commence par les pourcentages.

Le cas des sociétés à nom propre

Une enseigne qui porte le nom de son fondateur pose une question particulière. Elle n’est pas insoluble · elle se traite en amont, en décidant explicitement si le nom reste, s’il évolue, et qui en dispose.

Dans le groupe, plusieurs sociétés ont gardé leur nom d’origine après leur entrée. Ce n’est pas de la sentimentalité : un nom connu de ses clients est un actif, l’effacer revient à jeter ce qu’on vient d’acheter.

On ne rachète pas une société pour la faire disparaître. On la rachète parce qu’elle existe.